随着知识经济的到来和市场竞争的日益激烈，企业不可能只利用自身的资源去适应不断变化的市场的需要，“外包”作为未来企业寻找生存之道的必然选择，越来越受到人们的关注。由于人力资源管理在企业中扮演着极其重要的角色，可以预言人力资源管理外包必将成为企业赢得竞争优势的一种战略手段。

1、外包及人力资源外包的内涵

外包（Outsourcing）作为一种新兴的企业经营管理方式，从表面上看，它与20世纪70年代末、80年代初产生并流行的美国企业界的“外购”和日本企业界的“精益生产”类似，但它们无论在成因、范围还是性质等方面都有着根本的区别；事实上，直到20世纪90年代，外包作为一种战略转变才盛行于欧美许多公司。1993年，外包研究会(The Outsourcing Institute)在纽约成立，标志着外包战略的理论研究与实践进入了新的阶段。

所谓外包就是指企业与其他单位或个人签订合同，让他们承担原来由企业内部员工完成的部分工作。其实质是变传统的一贯作业模式为现代的分工整合模式，让企业重新定位，强调在某一个或几个环节来建立自己的竞争优势，除此之外的其他生产环节或经营职能都可委托外单位来完成，从而达到合理利用企业内部资源，使企业获得可持续发展的竞争能力。

一般来说，企业的生产离不开这些方面：原材料、燃料和动力的供应，生产加工，产品的市场销售等，这其中的每一部分都可通过外包来完成。除此之外，外包还延伸到了与生产经营相关的一些方面，如信息技术外包、研发外包、财务外包、公关外包及人力资源管理外包等。在以上诸多的外包管理活动中，人力资源外包应该说是一颗耀眼的新星，尽管目前它还不太成熟，但它正在受到业内人士越来越多的关注和重视。因为所有的企业生产经营活动乃至外包业务都是由人来策划和完成的，小至企业单位，大至综合国力，其间的竞争说到底都是关于人才的竞争。如何招聘到、培训出、管理好适合本企业的优秀人才，使其为我所用，都被各企业作为重点任务来抓。当然并不是所有的企业都有足够的能力，以最低的成本、最快的时间来完成这一任务的，更多的结果常常是得不偿失。由此，人力资源管理外包也就应运而生了。

人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的技能性培训

工作、一般人才的物色工作、人事及福利工作等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的人力资源管理部门来完成和管理。例如员工招聘、培训与教育、劳动关系、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等都可以作为人力资源管理外包的内容。

2、人力资源外包现状分析

传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。作业性的人力资源管理工作是指普通员工的招聘、教育和培训、绩效考评、薪资管理等等；而战略性的人力资源管理工作则包括人力资源政策的制定和执行、中高层主管的甄选、员工职业生涯的策划、组织发展规划等等。

由于作业性的人力资源管理工作程序化强、重复性高、附加值低，因此企业常把这部分过于繁琐的人事管理业务外包出去，从而可以更关注那些具有系统性、战略性、前瞻性的人力资源管理工作。如目前我国一些人才中介机构推出的“网上人事管理”和“人事专员”等等承接的就是这种作业性的人事管理工作。他们可以承揽物色人才、转接关系到档案管理的整个人员招聘过程，尽管这还只是很简单的、很初级的人力资源管理外包，但对我国的人力资源管理外包发展来讲，毕竟是迈出了前进的一步。

而在英、美等一些发达国家，关于更进一步，更深层次的人力资源管理外包已经非常普遍。如其中的专业人力资源管理顾问公司、咨询公司和快速服务公司等不仅仅可以代理作业性的人事管理，而且还可以包揽企业人力资源管理工作的全部内容。

另一方面我们也可以通过人力资源管理外包费用的支出变化来看一些国家和地区的人力资源管理外包业务的发展状况。如据HR调查，全球于2000年人力资源管理外包费用支出，比1999年平均增长25%，其中在北美（39%），亚洲地区（31%）则增加幅度更大。还有据IDC（国际数据公司）预测，人力资源管理外包业务到2003年将达到102亿美元，而提供这种服务的企业的业务量也会逐渐上升，像美国的Employease公司，在2000年1月的业务量比两个月前增长一倍，这都说明人力资源管理外包正在越来越广泛的被采用。

3、人力资源外包的前景分析

一般来说，如果在价值链上的某一环节对企业来说做的不是最好的，或者如果能做好但是必须花费高额成本的，而它又不能形成企业的竞争优势；如果这种活动不至于与客户分开，那么就可以把它外包给比本企业做得更好的专业公司去做。美国的著名管理学家彼得·德鲁克曾说：“在十至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。”

对于人力资源管理工作来说，通过外包可以获得以下几方面的优势：

（1）可以降低成本，节约时间。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，同时，企业也为此耗费大量的人力、物力和财力，如果企业能将这些作业性的人事管理工作外包给专业的公司来做，必然会降低管理成本，相对的节约时间。

（2）可以精简机构，提高企业效率。通过人力资源管理外包，可以使企业的人力资源部门从繁琐的任务中释放出来，裁减不必要的人员，从而使该部门人员关注于附加值高的、对企业影响更大的专业工作。同时，通过外包，可以使高层管理者减少处理较不重要事务的时间，集中于核心业务，由此来提高企业效率。

（3）可以集中有限资源，专注于主要工作。一个企业作为一个整体，就如同一个人，并不是任何事情都可以做好，总有自己不擅长的领域。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，如果该企业把其中琐碎的、不涉及本企业机密的部分工作外包给专业的公司来做，而自己就可以充分利用有限资源，专攻自己的特长，使自己在这一方面成为一个出色的企业，同时也可以成为其他企业在这一领域的咨询公司。

（4）可以获得专业服务，提高本部门的能力。接受外包业务的企业，由于对某个特别领域的专精，往往可以提供更专业的人员，更先进的技术，更高质量的产品和服务。美国康宁公司将其员工培训工作外包给非营利组织CCFL，一改过去员工对培训工作的抱怨，获得了专业教师，更多样的课程设置，并且降低了费用。还有通过获得这种专业服务的同时，增加了本部门人员的学习机会，这也是充分利用他人的资源来提高自身能力的过程。

（5）可以降低企业风险。由于企业所处环境的限制，使得它对人力资源市场的了解远比不上咨询公司。比如说一个企业需要高层次的管理人员，若企业自己盲目的去招聘，招聘回来又面试、筛选、使用、培训，这些工作不仅费时费力，而且这个人的能力还不能确定。企业若通过咨询公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的管理人员，即使这个人不合适，咨询公司也有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

（6）可以满足企业结构重组的需要。企业间的合并与收购，是社会发展中的一个不可避免的现象。当两个企业合并与收购开始时，很多信息是不可透漏给对方的，需要一个中间人来做资料的收集，并提供专业意见，这部分工作就需要第三方的介入。企业在合并过程中，双方员工的薪酬、福利等整合工作会很复杂，若托付给咨询公司来做，就相对容易得多，也易于为各方所接受。

同时，有效合理的外包行为、合作间的信息分享会使企业降低成本，提高效率，进而提高企业的竞争力。正如美国一位著名的管理学教授所言：外包行为是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。

4、人力资源管理外包的风险分析

尽管上面我们提到了人力资源外包的种种优势，但风险是常常伴随着利益而来的。所谓风险，它是缘于某一个事件或某一行动的不确定性，以及由此对组织所造成的负面影响。一个企业在决定将某个部分业务或职能外包时，也必然要将其可能产生的风险考虑进去。对于人力资源管理外包来说，风险至少存在于以下几个方面：

（1）来自于法律方面的风险。目前，我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例。成功者有之，失败者也不在少数，但并未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或规则，所以，这种风险是显而易见的。

（2）来自于内部员工方面的风险。外包人力资源管理职能，必然会影响到部门中一部分员工的自身利益，如机构精简后，一些员工可能或者被辞退，或者被换岗，也可能被取消或减少训练机会。如果对该部门人员处理不当，一方面会影响其他的在岗员工的积极性，如担心自己会不会失业等；另一方面，也可能使转岗或下岗的员工不满性情绪高涨，从而给企业造成较坏的影响，甚至更大的打击。

另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包利用外部人才来履行企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部人才的作用，则会挫伤他们的工作积极性。但若通过外包，能够腾出内部人才的时间和精力，使他们专注于更重要的工作，充分发挥其专长，这样就可以吸引和留住人才。

（3）来自于安全和保密方面的风险。外包的内容是需要有选择的，不能盲目外包。人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包化，但并不是全无选择性的，有许多因素需要加以考虑。比如人力资源管理系统可分为人员的聘用、员工培训及发展、薪酬及福利管理、企业架构及岗位设置等子系统。对于基层人员的招聘，由于需求量较大，也最繁杂，这种业务可以外包；对于国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包；企业需要的一些高层管理人员，也可以外包给猎头公司去猎取；但是，有一些职能，如薪酬管理，这属于商业机密，一旦泄漏给竞争对手，必将对企业造成极其不利的影响，因此像这种属于企业机密的职能是不能进行外包的。

在企业采用人力资源外包之前，必须先界定清楚该职能是否适宜外包，外包后如何与接受外包业务的专业人员进行信息交流，与外包公司顾问进行信息交流的范围和深度应如何把握，使他们既能了解到企业的现状和要求，又不至于泄漏企业的商业机密，这是一个需要全面深入思考的问题。

（4）来自于合同协议方面的风险。如果企业将人力资源管理工作外包，则在本企业与接受外包业务的公司之间必须签订一系列的合同或协议。从实质上说，就是在企业与专业公司之间形成一种“委托——代理”关系，这也是现代市场经济中普遍存在的现象。一般而言，由于现实中存在信息不对称，委托人与代理人相比往往处于不利的位置，在实施人力资源管理外包的企业（委托人）与外包服务商（代理人）之间的关系也是如此。

在这种关系下，存在的风险一般有两种：一种是逆向选择（又称不利选择、隐蔽信息等），指代理人有意隐瞒自己的实际情况，使委托人无法了解到其是否在利用自己自有信息更好的满足委托人的要求。在实际中，外包服务商可能向企业鼓吹自身的资信及技术实力，而企业外包业务主管又未能详尽了解该服务商的实际运作情况，公司背景等，由此而导致企业误选了不适合自己实际情况的外包商；另一种是败德行为（又称道德危险、隐蔽行为等），指代理人努力极度的缺乏。在企业与外包服务商签约后，由于缺乏可操作的且严格的监控措施，服务商可能不完全兑现原先的承诺，而降低服务质量，以获得更多的利益。因此，在人力资源管理外包中，如何避免逆向选择服务商，如何制定有效的管理合同，建立起符合双方利益的激励约束机制，都是进行外包的企业需要慎重考虑的问题。

（5）机会丧失问题。有许多对外包战略持批评态度的学者及企业家指出，目前许多企业进行的各种职能外包可能在短期内会获得竞争优势，取得一部分利益，但从长远的角度看，它又丧失了向新的领域开拓，学习并构建未来核心能力的机会。比如对于人力资源管理工作中的员工技能培训部分，这和生产经营有着密切的关系，员工技能与素质的高低直接决定着生产经营的水平，而企业对员工进行技能培训的过程，同时也是企业学习先进生产技术知识，提高自身能力的过程，如果外包给专业公司，自然就丧失了这个学习和提高的机会。

（6）可控性问题。通过外包企业的部分业务，可以使企业将精力集中于核心业务，但外包绝不意味着置之度外，放而不管，而是应该不断监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣的办事，从而达到预期的目的。然而，事实上由于外包服务商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，因此，对外包服务商的控制还是有限的。

（7）企业文化的融合问题。以工作地点来分，外包可由外包商在其自身公司内完成，也可以把外包专业人员请进企业来指导。无论哪一种形式，都将存在一个问题，那就是外包公司与本企业的文化冲突问题。比如企业的理念，员工的价值观等方面。外包公司所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其他部分整合为一体，这是一个重要的问题。

（8）退出外包的问题。当企业将人力资源管理中的部分或全部工作外包后，外包商必然要取得相关的信息。而一旦企业想不再外包或外包给另一家服务更好的公司时，就得与当初的外包公司解除合约。由此，就会涉及到如何处理与原外包商的关系，以避免公司内部信息的泄漏等问题。

尽管在外包中存在各种各样的风险，但是如果我们能够精心策划、严密组织、灵活管理，那么就会减少或降低业务外包中的风险，从而达到实现成功外包的目的。

5、人力资源外包的实施建议及其运作程序

对于一个企业来说，如果想成功的实施人力资源管理外包，达到降低成本、提高效益的目的，应做好以下几方面的工作。

5.1 要明确企业进行外包应具备的基本条件

企业进行人力资源管理外包应具备的外部条件，一种是来自于技术方面的，因为只有信息技术的广泛应用，主包企业和接受外包的专业公司之间才能进行信息的充分沟通与交流，才能节省交易费用和代理成本，从而提高效率。比如通过网络，就可以建立专业网站来提供咨询服务，这远比传统的交易方式要高效的多。另一种是来自于经济方面的，在从事某一专业生产或服务的领域内，只有当技术成熟或比较成熟，并形成行业规模，互相竞争时，才可能使生产或服务成本降低，也只有当交易成本降低到企业可接受的范围内时，交易才可能形成。

对于要实行人力资源管理外包的企业，应该有充分的准备接受“变革”，这是企业进行人力资源管理外包应具备的内部条件。一方面从有形的角度来说，可能要涉及企业的流程重组或者是组织结构的重建，以适应新的生产或管理模式；另一方面，从无形的角度来说，可能要更新企业的理念，包括企业的宗旨、企业精神、员工的行为准则等等，并与企业中未外包的部分整合成新的企业文化，从而适应时代发展的要求。

5.2 要对企业自身条件进行充分的分析与评估

要明确企业进行人力资源管理外包的必要条件和可行性，并且根据目前外包市场上的技术和代理成本，结合自身的生产经营情况包括财务状况的分析，来判断该项业务外包的可行性。比如要将员工培训这一业务外包出去，则必须考虑外包公司本身的技术如何；接受其培训的员工是否满足本企业的需求；与企业自身培训相比，代理培训成本是否会降低等等。

要明确企业人力资源管理需要外包的业务领域，保持自身的核心竞争优势。在确定需要外包的业务时，很重要的一点就是确定哪些业务可以外包，哪些不可以外包。换句话说，企业要找出自己的核心竞争能力，自己保留，而把那些属于非核心竞争能力或将来也不能形成核心竞争优势的业务外包出去。一般来说，企业的核心竞争能力是指某一组织内部的一系列相互作用的技能和知识的结合，它应该具有使一项或多项业务的技术和成本达到同行业领先水平，在竞争领域内使企业处于明显优势的能力。它应具有可延伸性、异质性和难模仿性等特征。可见，企业如果不能分清自己的核心竞争能力，而盲目外包，结果是很难想象的。

要充分估计外包后可能引起的变化。采用业务外包后，应该对外包给本企业相关部门带来的影响有所准备。比如将人力资源部中人员招聘业务外包后，本部门中的招聘专员就面临失业或转岗的境地，如何安排好这些员工就成为企业急需解决的问题。

5.3 要拟定周密的外包计划，选择合适的外包服务商

在综合考虑企业内外因素并确定将哪些人力资源业务外包后，要拟定详细周密的业务外包计划书，包括进度安排、财务安排以及人员安排等。除此之外，选择合适的外包服务商，是外包过程中非常重要的一环。外包商是否真正理解企业的需要，是否有足够的能力来解决企业所需解决的问题，其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务等等，这些相关因素将会不同程度地影响着企业实施外包业务的成功与否。解决这些问题的办法除了要事先做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

5.4 要加强外包方案实施过程的监控

企业人力资源外包方案一经决策，就应积极加以落实，并注重对方案的实施过程进行管理监控。对外包生产产品的企业来说，应该是对外包商所提供的协议产品进行严格验收，而对人力资源管理外包来说，应该是监控员工之间（新老员工之间、员工与领导之间）、员工和岗位之间、员工与企业之间的磨合和适应程度。作为企业人力资源管理外包项目主管，还应该及时将实施中和实施后的信息反馈给上级领导，以便采取有效措施，加以管理。

综上所述，人力资源管理外包是企业外包战略中的一个新领域。从国外到国内，从认识到熟悉，从理论到实践都需要经历一个较长的过程，其间也是一个国家、企业和市场不断优化结构、动态调整的过程。从政府部门的角度看，要建立健全市场经济体制和运行机制，做好宏观环境的创造者和改造者；从企业的角度看，领导层要具有战略眼光，构建全新的经营理念，如树立“客户为中心”的思想，“双赢”的企业合作观念及“诚信”的自我约束意识等。特别是中国加入WTO后，改革开放的力度会进一步加大，对外交流与合作日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，并成为现代企业提升自身竞争优势的又一重要途径。